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清华总裁班荐:公司管理切莫过于依赖人治
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公司管理过程中,一直有一种人很受老板赏识重用,凡重大难题、客户等均有此类人的身影。仿佛没有他们公司一夜之间就可能灰飞烟灭。这类人就是公司的红人,普通员工眼中的老板的人,我们称之为Key person。殊不知,太多的流程如果都是key person管理模式,对于管理者来说是自掘坟墓。某日他们发现更好的机会,或已经可以左右你的客户另立门户,对于公司的影响,相信很多老板都有过体会。不得不承认key person对于公司,对于管理者的重要性,有他很多问题、难题可以迎刃而解,效率与战斗力与普通职员不可同日而语。但如何降低整个营运对于key person的依赖程度,降低其变化对公司的影响是每个老板要努力思考并付诸行动的。解决方案可以从下面几点着手。–制度流程化,分工合作,工作论调,重点加强新人的培养工作。

方案一,制度流程化。应该或者说必须把公司的制度流程化,不管大公司还是小公司。这样作的目的是把工作分解到不同的部门,不同的人,让每个部门都有相应的责权利。每个部门或每个人都有相应的负责内容,避免key person 的一条龙式的处理模式。这样作可能降低的效率,但分化了风险。比如,如果一个超级业务负责找客户,谈订单,议价格,安排生产计划,负责出货追踪与售后服务。如果这个业务离开这个公司,去竞争对手,那客户就很难说会留的住了。但可惜很多的小公司这个毛病很严重。这就引出方案二–分工合作

方案二,分工合作。如上例,如果把业务职能定位为找客户,谈订单,同时授予相应范围的价格权限,但超出范围部分,决定权上收一级或两级。公司内需要有一个或几个跟单、计划生产、追踪出货,这个人很关键,他在持续维持跟客户的关系。售后服务就交给品质部门去负责吧,他们既专业又能快速解决问题,提升客户的满意度。这样就有三个部门或三个key person在为公司,为客户服务,任何一个部门的key person 的变更,都可以快速的由另外一个或两个部门来弥补造成的负面影响。留住客户,才是王道。

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