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清华大学总裁班荐 设定KPI指标值的几种思路
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应用平衡计分卡(BSC)原理,将KPI指标分为:财务类、客户满意度类、运营类和学习、发展类指标。实践过程中,企业所设计的指标往往集中在运营类指标上,对其他几类指标,往往重视程度不够,KPI指标体系不够完整。

KPI指标分配上,企业往往将与某个指标有关联的所有岗位,都列入该KPI指标的被考核岗位,认为这样会调动每个人都关注这个KPI指标达成!这个思路是错误的。心理学中的“责任泛化原理”:很多人都需要对某个事情的结果负责时,则每个人的责任感都会降低,最后变成无人负责。正确的做法是:每个KPI指标只与最需要负责人少数人关联,其他人员弱相关的人员的考核,用过程考核的方式,也就是工作任务考核的方式,来促使其对KPI指标达成做出贡献!所以,每个人的KPI指标数量,不宜超出3个。

普通职员,不适合考核KPI指标(销售类职员除外)。适合用过程考核的方式进行考核,也就是用工作任务考核的方式来进行考核。

思路一:增量法

与上个考核周期相比较,以是否有增量(改进程度)为依据,设定KPI指标值。

例如:某个销售门店的考核,可以以该门店2012年相同月份的销售额为KPI值,实际销售额与KPI指标值的比值,作为计算绩效考核分数的基础。

思路二:缩小核算单位法

将部门划分成更小的核算单位,进行KPI指标核算。

例如:某个大型车间有50台注塑设备,可以将该车间的考核分为:甲、乙两班;每个班次中,在分为1-5组;每个组中的单台设备进行单独核算其产量;这样车间主任、领班、组长和员工,全部都得到考核,而且考核的工作都在其责任范围内。

思路三:盈亏分析法

将公司分成若干个盈利中心,给定内部工序加工单价,公司全部成本均按照一定的会计准则,归集到各个盈利中心去,核算各个盈利中心的盈利情况,根据盈利能力来核定其奖金

通过与经营指标紧密关联的KPI指标核算,能够充分调动部门主管关注最终的经营成果,部门主管对下属的考核,就可以采用过程考核,暨工作任务考核的方法来进行。

(原标题:设定KPI指标值的几种思路)

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