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清华大学总裁班荐 绩效指标设计的四大误区
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清华大学总裁班讯

设计绩效考核指标是绩效考核的核心环节,但很多企业对如何进行指标设计却存在一些不恰当的理解,结果造成了考核的偏差和失误,甚至流于形式。许多企业HR在进行绩效指标设计时,出言必称“量化”。在这些企业看来,只有每项工作都有明确的量化标准才便于考核。事实上,将指标完全量化是不现实的,量化指标并不是绩效考核的最终目的,“量化”和“可衡量”只是确保考核实施的方法而已。

然而,事实上,在绩效指标的设计中,还存在着以下四大误区。

一、“指标”和“标准”混淆

绩效指标并不是考核的全部内容,在员工考核中,很大一部分工作是需要对“标准”进行考核的。我们日常的工作通常可以分为两类,一是项目性工作,即有时间限制、讲究明确的结果、完整独立的工作;二是程序性工作,即按照流程讲究效率、正确性的工作。对于项目型工作我们可以用指标考核,而流程性工作可以用标准考核。

有些岗位是“标准”+“指标”一起考核的,如:财务部经理的工作,票据审核出错率、帐务登记及时率等,是属于每天都必须完成的工作范畴,可以用相应的标准考核,而提交财务报告、筹款额等就是阶段性的工作,可以用指标来考核。

二、所有工作都设定绩效指标

如果一些关键性指标,目前还没有经过科学的测量,没有管理数据做支撑,就只能用其它指标来代替,等到基础好的时候再设定具体的绩效指标。需要付出很大成本,管理代价很高的指标,也可以暂时不列入考核范围,因为这样做很容易陷入为考核而考核的窘境。如客户满意度指标,虽然是一个非常好的指标,但往往很难调查或得出不真实的数据,这时就可以放弃这个指标,用其他容易衡量的指标来代替,如客户投诉率或单位客户销售增长率等指标。同样的指标还有培训投资回报率等此类指标,因为要测算这类指标需要花费很大代价,而且得不偿失,这时就可以暂时不用或用其他指标来代替。

三、绩效指标设计过于详尽

许多企业设计的指标众多,洋洋洒洒十多项,德勤能绩、工作习惯、劳动纪律甚至五讲四美三热爱样样俱全,而且每部分都占一定的权重。这样的指标看似详尽,能全面反映一个人的真实表现,实际上却是眉毛胡子一把抓。指标数量太多,不仅会使员工失去工作重点,而且容易滋生“无所谓”的不良心态。因此,在设计指标时要突出关键性,向重点倾斜。

另外,能用规章制度来检查的工作,就不需要另设考核指标。比如:员工违规违纪行为、迟到早退等,有相关制度进行处罚,再考核就造成双重惩罚。

四、指标一成不变

有些企业的绩效指标往往几年下来都没有变化,一幅老面孔,这样的指标往往会跟不上变化,指标考核成了走形式。指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么,客户的要求是什么,必须在绩效指标中得到及时的体现。企业重点是什么,就应该考核什么;企业关注什么,就必须考核什么。当现实发生改变时,不仅指标要及时调整,评估标准、权重也可以随时调整,这样才能及时反映企业的经营重心。

指标设计完成后一定要经过检查,这样才能避免执行过程中的推诿、走样、冲突,甚至不了了之的情况。检查内容主要包括:首先,指标有无相应资源支持,现实条件是否具备?许多企业喜欢定大指标,超前指标,动不动就冲击行业前三甲,结果往往是说起来激动人心,做起来无从下手,这必然导致指标执行无疾而终。

因此,经过慎重思考、上下级充分沟通、左右部门反复协调,这样才能形成一个真正可执行的、有价值的指标。

绩效考核作为人力资源管理中的一项重要活动,在企业的发展与成功中发挥着不可替代的促进作用。

(原标题:绩效指标设计的四大误区)

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