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清华大学总裁班荐 如何制定员工关键绩效指标管理卡
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清华大学总裁班讯

绩效计划是绩效管理的基础,是PDCA循环的第一个环节,绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系,那么绩效管理不会成功,如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系,那么绩效管理不会成功,如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与,那么绩效管理也不会成功。所以,企业应对此项工作引起足够的重视。

如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好,你将很难做好员工的绩效管理工作。

在绩效管理的PDCA(Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整)系统循环中,制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节,它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。而在绩效计划里,关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重,你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现,关键绩效指标的选取是否准确,绩效标准制定得是否合适,是否得到了员工的认可,是否可以作为绩效考核和反馈的依据,等等,一系列的工作最终都要归到这一张纸上。

一、为什么是“管理卡”,而不是“考核卡”?

请注意,我这里用的词是“管理卡”,而不是通常所谈的“考核卡”。那么,为什么不用“考核卡”呢?

从概念上讲,“管理卡”是用来管理员工绩效的,而“考核卡”是用来考核员工绩效的。这里存在一个导向的问题,“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。作为“管理卡”,能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统,把绩效计划作为绩效管理过程的起点,并贯彻始终,在绩效管理的过程中,依据“管理卡”的内容,与员工保持高效的绩效沟通,对员工进行有效的辅导,帮助员工达成和超越绩效目标;而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义,习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”,顺手放到文件筐里不再过问,由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导,只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用,使绩效考核流于形式。另外,“管理卡”既有管理的功能,同时也具备考核的功能,它把管理和考核有效地结合在一起,“管理卡”既明确了绩效管理的定位,又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核,这就是“管理卡”的魅力所在!

一直以来,一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区认识,认为员工的绩效是考核出来的,认为只要进行考核了,员工就会积极工作,员工的绩效就能提高,于是大力提倡“没有考核就没有管理”的管理理念。这种提法是不恰当的,不利于企业绩效管理工作的开展,甚至有可能把企业导向到为考核而考核的错误轨道,致使绩效管理工作表面化、形式化。毕竟,单纯的绩效考核并不能直接产生绩效,系统化的绩效管理才能真正帮助员工提高绩效。员工的绩效并不是哪个高明的经理考核出来的,而是员工在高绩效经理的沟通与辅导下,付出努力与辛苦,自己创造的,也就是说,员工绩效的创造者是员工本人,而不是绩效考核,也不是考核员工的经理或主管。

因此,为保证绩效管理的过程得到控制,保证管理者和员工之间绩效沟通的有效性,保证绩效管理和考核有据可依,管理者就必须为员工制定关键绩效指标管理卡,以此确立员工的绩效目标。

二、如何设计员工关键绩效指标管理卡格式?

通常,一份有效的关键绩效指标管理卡的格式包括四个部分:

第一部分是员工的基本信息,如:员工姓名、职位名称、所在部门、直接上级、制定日期等。

第二部分是其主体部分,即关键绩效指标部分。而在这一部分,又可以分成两个纬度,分别是关键业绩指标(business indicator)和关键行为标准(behavior standard),从业绩和行为两个纬度考核一个员工的绩效表现,使员工的绩效得到全面综合的衡量和评估。这其中,每一类指标又包括绩效指标的名称、考核标准、考核等级、权重等内容。

第三部分是绩效指标确认签字栏,一般由员工和其直接上级签字即可,重要岗位可以请其间接上级审核签字。

第四部分是考核结果确认签字栏,考核结束后,直接主管要和员工在这里签字确认考核结果。

以上的内容基本上可以支撑起一份关键绩效指标管理卡,具体内容见表1.

表1 季(年)度员工关键绩效指标管理卡(格式)

注:考核分数=∑单项业绩指标×权重+∑单项行为指标×权重 清华大学总裁研修班教务处整理清华大学总裁班讯

三、如何确定关键绩效指标?

通过前面的介绍,可以看出,实际上,制定关键绩效指标管理卡的难点在于第二部分,即如何确定关键绩效指标,这是管理者最为关心的问题,也是本文要重点解决的问题。

1、关键绩效指标的来源

一般来说,关键绩效指标有三个来源:一个是员工的职位说明书,这是关键绩效指标的物质基础,关键绩效指标来源于职位说明书,又是对职位说明书的丰富和发展,任何的绩效指标最终都要落脚在员工的职位说明书上,并帮助经理重新定位员工的工作,使员工的工作内容不断丰富化;一个是部门或工作团队的目标,这是关键绩效指标的战略导向,因为部门或工作团队的目标是与企业的战略紧密结合的,而员工的关键绩效指标应对部门或工作团队的目标进行有效的分解,依托部门或工作团队的目标与企业的战略目标紧密结合;一个是员工前一绩效周期的绩效表现,把前一周期没有做好,需要改进的工作,作为本绩效周期的关键绩效指标加以改进和完善。

这里,需要特别注意的是,员工的职位说明书是个关键。我们注意到,在一些企业,这个工作没有得到足够的重视,要么没有职位说明书,要么只是一些简单的岗位描述,不能够提供更详细、更准确的职位信息,使得管理者在选取绩效指标的时候难以下手,无所适从。如果你还没有根据企业的当前实际状况调整员工的职位说明书,没有对员工职责进行准确清晰的定位,建议先去完善你的职位管理体系,把这个基础工作做扎实了,然后再去启动绩效管理程序,否则,你是不可能制定出好的关键的绩效指标的!

2、关键绩效指标的数量

之所以称之为关键绩效指标,就是要把员工的职位当中的最为关键的内容作为绩效指标加以确定,而不是眉毛胡子一把抓。一个员工的工作职责可能有10多项,甚至更多,你不可能针对每项职责都设定一个关键绩效指标,那样,既不能抓住重点,也容易迷失方向,不利于引导员工追求高绩效。那么,是不是绩效指标的数量越少就越好呢?很多管理者在探讨这个问题的时候,经常抛出一个观点,就是“弄一两个指标考核考核就行,弄多了忙不过来,也抓不住重点”。持有这种观点的人往往认为绩效管理是个额外的负担,认为做绩效管理是耽误他们的时间,给他们添乱。这种想法要不得,因为绩效管理并不是给管理者制造麻烦的,而是为管理者提供的一个高效管理的平台,也不是额外的负担,而是管理者的职责内的“担负”,这一点一定要搞清楚,否则,再好的绩效管理体系也不可能得到有效的执行。

笔者的观点是,关键业绩指标选取3-5个,关键行为标准选取2-3个比较合适,当然,前提是所选取的这些指标必须是关键的绩效指标。

3、制定关键绩效指标的原则

通常,在制定关键绩效的时候,我们要遵循以下五个原则。

第一个是SMART原则:S代表具体的(Specific),指关键绩效指标要切中特定的工作目标,不能笼统;M代表可度量的(Measurable),指关键绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些关键绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现的(Attainable),指关键绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(Realistic),指关键绩效指标是实实在在的,可以证明和观察;T代表有时限的(Time bound),注明完成关键绩效指标的特定期限。

第二个是量化,即关键绩效指标最好能够量化,因为量化的指标最易于管理和考核,如“2006年12月31日前,实现销售收入5亿元”,这就是一个量化的绩效指标。

第三个是细化,对于不能量化的工作,可以按“数量、质量、时间和成本”这四个纬度进行细化。如质量管理工作,这就是一个不容易量化的工作,我们可以把它细化,如数量方面:a、每月召开一次质量管理协调会议,b、每季度对质量管理体系进行一次内审,c、每周对重点部门进行两次质量巡检;质量方面:a、产品质量一次送检合格率在98%以上,b、质量管理体系通过外部审核;时间方面:a、出现的任何质量问题,都必须在3天内解决,b、每月8日前必须上交上月的质量分析报告;成本方面:因质量造成的损失必须控制在10000元之内。

第四个原则是流程化,对于既不容易量化,内容又比较单一的工作,可以进行流程化设计。如“培训专员”的工作,工作内容就比较单一,就是负责培训,如果以此设定绩效指标,容易造成考核指标过于单薄,无法全面反映他/她的工作。这时,我们可以将培训工作按照工作的流程分解成几个部分,“培训需求调查→制定培训计划→组织实施→评估培训效果”,然后针对每个工作流程制定相应的标准,进行管理和考核。

第五个原则是将绩效指标进行“行为化转化”,即将对员工的考核变成对其行为的考核,如,我们常常说的教师的“师德”是无法直接考核的,但是我们可以看老师在教学中表现出来行为。例如,倾听学生的诉求等,就是中国话说的“言传身教”中的“身教”的部分。

4、关键绩效指标的权重

一般,关键业绩指标与关键行为标准的权重以80%和20%为宜。而在这二者当中,又要根据每个具体指标的重要程度划分权重。

5、制定周期

制定周期因绩效周期而变化,一个绩效周期制定一次。绩效周期因企业的具体实际的不同而有所区别,那些管理基础比较扎实,员工素质水平比较高,发展相对稳定的企业,可以把一年作为一个绩效周期,即一年制定一次关键绩效指标;反之,那些管理基础比较薄弱,员工素质水平相对较差的企业,则要缩短绩效周期,以一个季度为一个绩效周期,即一个季度制定一次关键绩效指标。最好不要把绩效周期缩短到一个月,因为那样既增加管理成本,也容易因频繁考核使管理者失去兴趣,被动应付,敷衍了事。

四、与员工沟通绩效指标

前面分析了为什么要制定关键绩效指标管理卡,如何设计关键绩效指标管理卡的格式,以及如何确定关键绩效指标,下面就是如何操作的问题了。在操作的过程中,管理者应特别注意的是要与员工进行沟通,毕竟员工才是自己绩效的主人,关键绩效指标制定完成后要由他们去实现,所以在确定关键绩效指标之前,首先要征得他们的同意,得到他们的认可,并最终与他们达成一致。

为使制定工作得到顺利开展,在一开始制定关键绩效指标管理卡的时候就要与员工进行沟通。与员工沟通关键绩效指标的时候,管理者最可能遇到的问题的是员工会讨价还价,不断要求降低考核标准。这个时候,作为管理者,你不必着急,也不必气馁,而要动用你的智慧和沟通技巧去说服员工,并将未来的工作自己如何帮助他们去实现这些目标的行动计划告诉员工,让员工接受,让员工明白这些绩效指标不是管理者惩治员工的“大棒”,而是管理者和员工双方共同的利益所在,最终与员工达成一致,双方签字认可,人手一份。

至此,一份好的关键绩效指标管理卡就算完成了,你和你的员工就可以正式进入绩效管理的轨道(PDCA循环),开始你们的绩效管理之旅!

核心提示: 关键绩效指标卡是管理者和员工沟通达成共识的成果,所以必须让员工参与其中,听取员工的看法,并与员工就绩效指标如何与企业的战略目标相联系、如何与员工的职位相联系,以及指标的评价指标什么、如何评价等,都做充分的沟通,并最终与员工达成共识,形成绩效管理的基础性文件。关键绩效指标管理卡是拿来用的而不是拿来存档的,所以制定完成就束之高阁的做法是不妥的。它是管理者和员工保持绩效沟通的基础,应放在随手可及的地方,经常参与,通过它,管理者可以及时发现员工的表现是否在预定的轨道上,知道如何对员工进行辅导,如何对员工进行反馈,所以,持续地使用这个文件是管理者的重要工作。指标的量化是我们努力的方向,但它不是唯一的目标,毕竟,很多指标的确是无法准确量化的,而且越是无法量化的工作越是重要的工作。除了量化,我们还应该有一个“可验证”的目标,即指标只要做到可验证就可以作为员工的考核指标,而这些指标可以通过转化、细化和流程化达到可验证。所以在设计考核指标的时候,应该充分考虑具体的工作,针对员工的职位进行个性化的设置。

(原标题:如何制定员工的关键绩效指标管理卡)

清华大学总裁研修班教务处整理

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