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【清华总裁班】陈春花:危机的本质是机遇
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导语
危机和增长是一对孪生兄弟,危机让市场富有变化,而变化正是增长的机遇。

前美国总统约翰·肯尼迪说,“危机”在中文中由两个字构成,一个是危险,一个是机会。从最根本上讲,危机就其本质而言,是不可能提前做好准备的。当今天很多人问我“该如何应对危机”时,我只能这样回答:我不认为危机是可以用有准备的概念来理解的,当危机来临时,更重要的是我们如何正确地认识危机。如何处理危机根植于企业的价值体系中、根植于我们的价值判断中,危机既给人们带来危险,也给人们带来机会。企业获得成功正是源于它们对于危机和增长的正确认识,这种认识包含了四个具有决定意义的关键点:

危机只是经营条件而非借口

当危机成为经营环境时,危机已经是经营的条件而非制约因素。企业要把危机作为借口的习惯彻底改掉,在任何危机中都有企业获得巨大的成功,当危机成为基本条件时,危机就是环境,而对于环境我们只能面对。

在技术蓬勃兴起的世界里,在我们称之为“知识经济”的信息革命中,管理层越来越多地面临巨大的考验,也将面对更加复杂的情形。很多时候,变化的剧烈程度和复杂性交织在一起,导致我们已经无法预测我们将会面对什么变化,这就要求管理者更谨慎地理解环境并做好应对变化的准备。

在解析管理的时候,我知道需要了解今天的组织面对的是不确定的商业世界,因而我们需要有混沌的思维方式。混沌理论今天已经成为对管理产生最重要影响的理论之一,因为借助于混沌理论我们可以理解以往无法理解的现象,可以找到组织管理的全新方式。我们先来看看混沌理论的一些基本概念。

第一,稳定均衡。在这种状态下,各组成要素总是处于或者能够迅速回到平衡状态。比如当一家企业推出新产品时,另外一家竞争对手企业就会发动全面的促销活动,因此在总体上,我们看到主要竞争者的市场份额不会发生太大的变化,目前的中国家电格局正是这样一个稳定均衡的状态,虽然存在着不断的竞争、不断的创新,在家电的第一战略集团缝的格局中仍然是稳定的均衡。

第二,有限度动荡(或混沌状态)。这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下,有许多无法预测的事情和变化,但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。比如,在过去的岁月里,中国股市就处于混沌状态,具有很多无法预测的冲击,如上市公司领导者的变化、国家政策的调整、股民心态的变化以及雄心勃勃的新竞争者等使许多预测都误入歧途,但是大致的趋势依然能够被那些行动更快的公司掌握和利用。

第三,爆破性动荡。这种状态没有任何程序和模式。比如今天我们需要面对的金融海啸就可以看作这种状态的例子。

我们的问题是,许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运作,现在却发现需要处于有限度动荡或者混沌状态中,所有的企业突然发现自己无法得到任何帮助,并且竞争的形势越来越激烈,所有企业都要面对混沌的商业世界,因此也都需要调整自己的思维方式,使其转变成混沌状态的思维方式

危机并不都是有害的

当市场环境很好时,企业对自身的要求都普遍放松,人们也会很浮躁,而当危机来临时,人们开始愿意认真探讨解决市场风险,思考回归顾客价值。小时候,我总是遇到钢笔写不出字的困境,因为那是寒冷的冬天,上学的路途太远。为了摆脱这种困境,我想到了把钢笔放在胸口。怀里揣着一支笔,总是觉得很神圣,结果让自己对学习产生了神圣的感觉。因为用钢笔的危机,让我更尊重知识,更爱学习。可见,有的困难并没有害处,因为危机可以引发自身的转变。

对于任何人来说,环境都是双刃剑,很多人认为不好的因素,可能在另外一些人看来却是好的因素,虽然从客观的角度来说,大部分危机的确是危机,但是也可以看到这样一种情况,危机使得市场格局重新被界定。对于可以利用这种格局的企业而言,危机自然不是有害的。

危机中的增长并不是神话

能否增长,在一些保持增长的企业看来是一个常识性的话题,因为它们认为,增长是首要选择,但是对于另外一些企业来说,增长却是一个困难的话题,因为它们经常认为不可控因素会产生影响,它们会把问题归咎于几乎所有的事情:宏观经济、金融危机、原材料变化,甚至行业调整以及竞争者的变化等。也有一部分企业把问题归咎于它们处在一个传统的行业、成熟的行业甚至萧条行业,已经没有增长的空间。

如果我们没有深入地了解环境和市场,如果固守我们狭隘的认识、固守我们已有的份额和对市场的理解、固守我们认为的核心竞争力和竞争优势、固守我们的成功和经验,我们就一定会错失良机,无法获得增长。

事实上增长并不难,已经有太多的企业用实际业绩证明了这一点,如果增长是从内心激发出来的,它就不受危机的影响、不受环境的制约。所以领导者只要能够激发出增长的信念,并和成员达成共识,增长就可以成为必然,特别是渡过危机之后的企业其增长将更为迅速。

如果我们深入思考,我们会发现这些企业的领导者对增长都有明确的认识,他们知道激烈的竞争和变化的市场需求,知道自身必须明确面对这样的问题:

第一,因为市场的成熟度的增加和形成,企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素。

第二,因为竞争的全球化,企业必须清楚地知道在哪里竞争和如何竞争。

第三,因为产业合并的不断加剧并且越加普遍,企业必须知道自己需要推出哪一项业务。

第四,因为资源成为竞争的主要要素,企业必须明确应该把重点放在哪一个发展机会上。

第五,因为新技术不断涌现,企业必须回答怎样使增长持续下去的问题。

这五个问题的答案,正是企业领导者解决价值增长来源的关键点,对于这些问题的关注,能让企业集中在价值的来源上,或者我们可以这样理解,对于增长驱动的关注,对于竞争区域和方法的关注,对于业务选择做出判断有所为有所不为,对于重点发展机会的关注,对于增长持续要素的关注,可以使企业不断地回归到增长驱动因素上,不至于浪费资源,有效地让企业的所有努力都沿着企业价值增长的方向。

更重要的是,对这五个问题的回答都没有依赖环境要素,而是在不断寻找可以带来增长的要素。所有问题都集中在企业自身的能力上,领导者不仅要预估到环境的变化,而且更要关注在变化的环境中能够驱动增长的因素是什么。

危机中信念是获得增长的动力之源

“将领的作用就是要在茫茫黑暗中,用自己发出的微光,带领队伍前进。”这句话被我珍藏在笔记本中,我很认同这句话,正是领导者的韧性与坚持,他们才最终带领团队团结一致地走到胜利的终点。

当我决定为危机中的企业写一本书时,我脑海中首先浮现的是铁人王进喜和大庆,对于我来说,铁人的故事深植于心,小时候我上美术课,画得最好的就是铁人王进喜的头像,在我的心目中,正是铁人钢铁般的意志和信念鼓舞着中国人,才使中国创造出近代史上无数的奇迹,摆脱了贫穷落后的生活。

每一个时代的增长都有某些共同的特征:它们都是在危机中诞生,创造出新的行业并摧毁某些旧的东西,都会促进全球经济的增长。危机给那些有能力把握时机的人带来了机遇,而且新环境中不断发生的变化也给人们提供了无限多的机会。我最想告诉大家的是:危机和增长是一对孪生兄弟,危机让市场富有变化,而变化正是增长的机遇。(本文完)

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