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智慧资本:向效率优先说“不”
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【编者按】现代企业已经认识到智慧资本对于一个组织的重要性,但是对于智慧资本的具体内涵,以及如何发展和管理智慧资本,许多企业仍然是一头雾水。为此,商学院大百科总编辑赵鹰采访了复旦大学-BI挪威商学院在职MBA教授汉诺•罗伯茨(Hanno Roberts),聆听并分享了他在智慧资本方面的一些洞见。罗伯茨教授在知识型公司的管理会计和控制方面有深入的研究,并曾参与过欧洲几个知识资本的项目。在访谈中,他还对中国公司如何在知识经济时代竞争提出了中肯的建议。

 

智慧资本的重要性毋庸置疑。然而,智慧资本却很难评估,请问它究竟包括哪些元素?在公司的财务报表上又该如何体现?

智慧资本是一个伞状概念,分为3部分:人力资本、关系资本和结构资本。人力资本指掌握组织所需知识的人的集合,关系资本是把个体的知识结合起来为组织创造价值,结构资本是经过验证的工艺流程和组织运行规则。当我们用财务数字来锁定结构资本时,它叫作“知识产权”,包括专利、商标、经营许可证等,是财务报表上的无形资产,可以被买卖。然而,结构资本的涵盖范围更广,包括所有的流程化部分,既不容易被捕获,又很难简化为数字。我们无法在财务报表上簿记公司的管理风格,例如记下我们召集员工的方式值16元,那是不可能的。我们能够记录在财务报表上的只是智慧资本下的结构资本中很小的一部分。而智慧资本的整体很难体现在财务报表中,必须给出更多超越专利、商标和许可证范围的信息。

我们该如何发展和管理智慧资本,以更好地应对竞争?

特别要注意的是关系资本。价值来源于合作,如果一家公司有500名天资聪颖的员工,但他们不愿合作,那么这500名员工的人力资本产出为零。很多组织把人员、技能等都拆开了,分成市场部、运营部、采购部等。 公司如果要有竞争力,就要把人放到可以合作的整合状态中。公司可以从三方面加强关系资本:一是人力资源。我们根据哪些要素把人集中到一个项目上?不是员工的职务,而是员工和其他人的匹配度等要素。如果一个团队都是工程师,很难创新。二是组织架构。公司需要有扁平的组织架构,还要有清晰的协作方式。 三是信息系统支撑,该系统提供数据并解读数据,让被锁住的智慧资本活起来。

人力资源、组织架构和信息系统能够促进关系资本的建立,但是组织中这三方面往往是分开的,由三个老板管理,应该把这三个人放到一起,共同创造智慧资本。

越来越多的中国公司想走向全球市场,你对它们有什么建议?

中国公司需要同时做好两三件事,第一重视创新,不断鼓励新技术、新流程、新创意。第二做好组织结构,要分权,而不是集权,支持公司业务可持续成长。第三调整领导风格,要放权,员工要自己定夺,如果做错了,再向领导请求豁免。如果一家公司上下左右都被严格的规章制度包围,员工不能越雷池半步,无法充分运用公司的知识资源,那么分权、创意都不可能出现,创新也不可能发生。

在我的课堂上,中国学生说得最多的两个字是“效率”,他们不要“混乱”。这意味着领导要制定规则,告诉下属要做什么。但如果中国公司要国际化,努力的方向就恰好和“效率”相反。全球各地有不同的规则,你必须发现你自己的道路,领导者需要忍受“混乱”、“歧义”和“不确定”。这并不意味着你现在就要激进地变革,你可以在公司内部设立某些部门按照这种思维方式运作,减少级别,尽量放权,让适应这种思维的员工进去,让人力资本、关系资本发挥作用。我们可以让他们自由成长一阵子,例如让这些部门在三个月内设计新方案、新产品等。诸如此类的试验在中国公司内并不常见。

你的意思是,“效率”这种大规模制造的思维方式并不适合知识经济?

从管理风格来说,是不适合的。知识经济并不是在效率层面竞争的,而是在某方面的特长上竞争。知识经济的专注点是从“不确定性”中走出一条新路。如果我们重视效率,就会关心如何用规则、过程等把成本降下来。这种战略是低成本战略,无法产生创新。如果要创新,就要把重点放在不同的组织形式和思维模式上。在中国公司里,也完全可能发生这种创新,但是中国公司需要把机械制造部分同创新部分划分开来。在同一个组织内,不要让它们对掐,这需要在人力资本和关系资本上做文章。

适应知识经济的新型领导需要具备哪些个性特征?

这类新型领导需要能够忍受“不确定性”,不怕对老板说“不”。你不能让公司经理像军队里的干部,总是等着长官下命令。新型领导是在公司内部有创业精神的人,是营造协作氛围,擅长团结和组织团队的人。他是下属的导师,他要有能力调动其他职能部门创新。

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