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绩效管理要让直线经理感到快乐
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判断一个绩效管理体系成功与否的关键不在于你是否给你的员工打了分,分了等,也不在于你是否制造了直线经理为应付绩效考核而忙乱的局面,而在于绩效管理的过程是否得到了有效的控制,直线经理在绩效管理的过程中是否体验到了由此带来的成就感,是否体验到了管理的快乐,愿意为绩效管理而付出更多,理由是他们需要这么做,这么做对他们有利,这才是判定绩效管理体系的设计是否成功的根本所在。

我们很多企业在操作绩效管理的时候,经常忘记过程,而是在特点的时间做特定的事情,也就是说在规定的时间做绩效考核,而对考核目标怎么设计、考核过程怎么辅导,考核之后怎么分析改善,这些事情则不管不问。这也是很多企业的绩效管理实施不好的重要原因之一。所以,要改变这种状况,我们必须重新回到过程的轨道上来,重新以过程的观点来审视绩效管理,做好过程的管理和控制。

而要使绩效管理的过程得到有效的控制,让直线经理在绩效管理的过程中体验到成功,企业在设计绩效管理方案的时候需要对以下几点做重点考虑:

一、 重新定义绩效管理的作用

绩效管理的作用究竟何在?实施绩效管理究竟要达到一个什么样的目的?企业必须在这一点上达成共识,为绩效管理体系的成功设立一个发展目标和评判标准,在企业上下努力提高绩效的同时也要检验一下绩效管理体系的绩效,看看企业所采用的绩效管理是否真对企业的成功起到了帮助的作用,都体现在哪些方面?

为此,企业管理层必须首先在企业实施绩效管理所要达到的目标上达成一致,对绩效管理的作用和目的有一个清晰准确的描述。

那么,绩效管理的作用是什么呢?关于这个问题,很多管理者都有自己的见解,有人认为企业实施绩效管理就是为了对员工的绩效进行考核,把考核结果用于工资的确定和奖金的发放,对他们来说,如果能达到这个目标,就算是成功了;也有人认为,企业目前正在遭遇困难期,需要裁减员工,而绩效考核可以做到这一点,所以企业实施绩效管理就是为了定岗定编工作,实施末位淘汰;还有人认为绩效考核能帮助企业识别员工能力的高低,为企业选拔人才提供信息来源……。诸如此类的观点还有很多,更多的观点集中于员工的工资分配,很多企业把绩效考核当成了企业发放工资的法宝,一门心思地要通过绩效考核把员工分出三六九等,从而实施他们的薪酬决策。

毋庸质疑,上述观点都是正确的,但又都是不全面的,不彻底的。没错,绩效考核可以为企业提供诸如薪酬、裁员、晋升等人事决策。但如果一味地为考核而考核,最终的结果将并不能令管理者满意,而且还会使他们陷入进退两难的境地,理由很简单,如果仅仅把绩效管理的作用定位于发放工资,那么过程的管理和控制将被忽视甚至被抛弃,结果使得绩效管理成了经理的填表游戏,需要的时候才做,这显然不能保证公允,也显然违背绩效管理的思想。

所以,企业管理层需要冷静下来,重新思考和定位绩效管理的作用,而这个作用很简单,也很容易理解,就是为了使经理和员工的绩效能力得到提高,业绩水平得到增长。有这一条就足够了。只有经理和员工的能力在绩效管理的过程中都得到提高了,他们的业绩表现才会更好,才能更好地理解和执行企业的战略目标,当个人目标和企业的战略有效地结合起来了,企业的绩效就能得到提高,这就是绩效管理所要致力达到的根本目的所在。

那么,有人要问了,我要用考核的结果作为发放员工工资的依据,我该怎么办?好办,那是绩效考核要回答的问题,可以在企业有关的绩效考核的文件里做出相关规定,发放工资之类的作用是绩效考核要解决的问题,不是绩效管理,绩效管理与绩效考核不等同,不要把二者混为一谈。要弄清楚的一点是,发放工资依赖于绩效考核,而绩效考核的公平性和作用的发挥依赖于绩效管理体系的建设,它们是有先后顺序的,是绩效管理的过程保证了员工绩效的提高,而不是考核。

因此,企业必须重新定位绩效管理的作用,以保证企业的绩效管理始终都在正确的轨道上运行,惟有如此企业的绩效考核才会公平和公正,起到激励作用。

二、 定义直线经理的绩效责任

直线经理是绩效管理实施的中坚力量,起桥梁作用,向上对企业的绩效管理政策负责,向下对员工的绩效提高负责,其重要性不可小视。

直线经理的主要作用在于执行和反馈,一方面执行企业已经决策的绩效管理政策,使企业的战略目标经由他们通过有效的绩效管理手段传递到基层员工那里,另一方面,他们必须在执行的过程中不断记录和总结,从中发现现有绩效政策中存在的缺点和不足,汇总并反馈给人力资源部,由人力资源部配合企业管理层作出综合判断,为下一个绩效周期的调整做好准备。

那么,要提高直线经理的执行力,企业就必须赋予他们必要的责任,以使他们明确自己所要担当的责任和职能,更加高效地把绩效管理的决策贯彻执行到位。

直线经理的绩效责任有:

1、 制定绩效计划,为员工确立绩效目标

绩效目标是绩效管理过程的开始,在一个绩效周期的开始,经理必须和员工一起确定员工未来一段时间的绩效目标。绩效周期的长短以企业的管理状况而定,如果企业的基础管理比较健全,经理、员工的素质水平比较高,企业的发展比较稳定,则可以把绩效周期定得长一些,以半年或一年为一个绩效周期;反之,则需要缩短绩效周期,以一个月或者一个季度为一个周期。

不管企业的绩效周期有多长,经理都要为员工制定绩效目标。绩效目标的制定应基于员工的职位说明书对企业的战略目标进行分解,同时结合经理对员工在绩效周期的期望和员工本人的发展愿望,在与员工进行充分沟通的基础上进行制定,最终要与员工达成供识。绩效目标不是经理压给员工的任务,而是经理和员工双方共同努力的方向,所以员工的意见必须考虑,最后形成的文件应是双方都签字认可的正式文件,以此作为绩效周期内的主要内容,双方共同努力,争取达成并超越。

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