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国内投控型企业运作模式
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我们也来看看国内一些著名的投控型企业的运作模式。
复星集团,其核心是号称把握中国动力。复星有一个认知,真正要赚钱,就要拥抱中国发展得最快的那几个产业,和巨人同行。那么,复星发现,地产,养老,消费,医疗,基础建设是拉动中国的几个最重要的支柱型经济。梁信军和郭广昌把他提炼为四个字,中国动力。
复星做过一件事,大家可能觉得很好笑。复星在欧洲并购了一家全球最大的酒店旅游管理集团,不是酒店管理集团,是酒店旅游管理集团,这家集团叫地中海俱乐部,是干什么的呢?专门安排富人度假的。地中海俱乐部下面有酒店,但是不多,它最主要的一个手法是安排富翁们商旅行程,到底到哪些酒店去,和医疗管理集团是一样。地中海集团下面可能没有医院,但是通过管理顾客的健康,决定让你去哪里做疗养,到哪里住院,投怎么样的医保,等于是在医院和患者之间的一个夹层,一个配电盘。
也就是说了,地中海俱乐部相当于是有消费潜力的顾客和若干酒店渡假机构之间的一个资源配置者,撮合市场。而郭广昌之所以能够把地中海俱乐部一个较大的股份很便宜地买下来,靠的是什么呢?郭广昌说我背后站的是中国人脉,这么多中国商人,以后到海外来旅游购物,就是我对你地中海俱乐部最大的一个带动。
李嘉诚说得好,一个公司在组成股权的时候,不要笨资本,要用聪明资本。聪明的资本是什么呢,就是背后有人脉,有资源,有政治实力的资本。比如说,要是我和某位集团董事长说,我们谈一下,一起合资做个公司吧。该董事长一定会说,你的钱我有什么要用的,最起码我要用省政协主席的钱,如果成思危给我钱,我更要用,要是路甬祥成立一个机构,要给我钱,我肯定优先用他的钱,甚而如果是李嘉诚给我钱的话,路甬祥和李嘉诚同时找到我门上的话,那我对路甬祥说,不好意思,股权已经谈好了,把他打发出去,我用李嘉诚的钱。要是万一出现这样的情况,巴非特和李嘉诚同时到我这儿,那么一般意义上我用巴非特的钱。接下来郭广昌反周期运作。郭广昌这个人运气好,但是要告诉大家的是,郭广昌的对行业的分析、对战略的把握是向德隆集团学的。比如郭广昌知道,进入钢铁业11个月,钢铁业复兴,在最低迷时期进入黄金产业,14个月以后黄金产业复苏,这个人运气好,这是别人比不了的。郭广昌和复星总是在行业低谷时期进入。另外,复星还有一点,它进行大投行式运作,这是复星的一个非常强大的优势。此外复星还特别善于和能够搭顺风车。复星到各个地方去,一定是和省委书记这个层面联络,拿下当地最标志性的项目。比如说这次,虽然山西的袁纯清书记和王军省长联手把外地、尤其是浙江劣质民企全部赶出来了——就是有些温州商人去了以后,把县长、乡长搞定,在手续、环评没有办的情况下,悄悄把煤矿过户过过来——这种劣质进入全部清退,虽然浙江人哭着离开,但是实际上这些被清退的都是些手续不健全的。
清退了以后,浙江山西煤炭资源又整合了。正好郭广昌去山西拿煤炭资源的时候,碰到了袁纯清书记刚到位。郭广昌就轻车简从直接进去,结果袁纯清书记要求郭广昌至少组织1000亿民资过来,山西的十大煤炭项目放开来,拉个单子你先挑,挑完以后我再省内组合。
郭广昌现在已经越来越谦虚了。比如上一次,郭广昌到吉林去,对当时吉林的王珉书记说,王书记,我这次来吉林,没带什么,最近我们复星控股刚在香港上市,拿回来了140多个亿,我这次来吉林,就带了这140多个亿,希望王书记给我们派个活。王珉书记一想,确实会说话,于是郭广昌成为了浙商的标杆,大家都觉得这句话说得太妙了。后来雅戈尔的李如成同志去重庆,看着郭广昌没去,干脆就对薄熙来书记说,薄书记,这次我来重庆,没带别的,就带了100多个亿,希望薄书记给我派个活。名人名言还是有它的销售能力的,薄书记一听,这个话说得很好,也给雅戈尔派了点活。
第二个国内值得研究的是深投控。深投控和某个集团是一母同胞,深圳改革脱困的时候,国企改制的时候,改不动的,比较有问题的,全部装到深投控去。但深投控经过这么多年的发展,已经成为中国之花,中国最牛的公司之一。总资产将近1800个亿,横跨地产、工业、现代服务业、金融。
但是难得的是,深投控很深刻地知道自己的位置在哪里,所以一直把握住优势高科技。但深投控也是有过教训的,比亚迪的第一笔贷款就是深投控给它的,王传福一直希望深投控在比亚迪里面持点股,深投控鄙意地拒绝了。深投控现在回想这件事,恨不得以头撞墙。
还有,深圳很多非常牛的公司,差不多都是深投控扶持起来的,但是没有持股,比如腾讯等等很多很多公司。深投控虽然错过了很多公司,但是它心里知道,一定要把握中国的优势高科技。另外园区置业是它的核心,深投控在金融服务这方面做得非常好,下面的担保公司,高科投,高科创,在全中国范围里,全中国第一,从效益,资产质量各方面都处在领先水平。这是深投控的运作。第三个是江苏国信。江苏国信的业务就是金融加能源加地产,为江苏弯道超车助力。
第四个是湘投。湘投是产业加金融加资产管理加股权,加基金产业的扶持。整个湖南范畴的电力,电子,包括一部分的新型建材,全部放到湘投这里。
第五个天保集团。天保是天津保税区集团,是戴相龙市长亲自推动成立的一家公司,也是华彩的客户,它的核心是金融,园区,产业链打造。天保最伟大的是,它知道一个优秀的企业应该培育和产业链,所以他是推动产业链的形成。
第六个是德隆。德隆集团的核心是产业链整合加反向并购,加产融互动。反向并购是什么概念呢,德隆认为,中国人能够把产品的成本做到最低,但是老是被洋鬼子公司利用了以后来下单,我们给他OEM,凭什么?所以你看,新疆人的霸气、野心、欲望,使德隆分明带上了民族沙文主义。
但是这个思考非常牛,牛到什么境界,德隆一想就想明白了:不如我德隆,我先把国内低成本产业整合了,再反向并购你的品牌和通路,你外国的品牌和通路有什么牛的?我把你吃下来,我自己给自己下单行不行呢?行,而且这个思路非常好。德隆左手把新疆同和水泥吃下来,右手立即把同和水泥的水泥铺出去,铺到天山水泥里去。然后把同和的壳腾干净以后,把新疆的蕃茄酱产业吃下来,进行泰山压顶式的并购,令到中小蕃茄酱生产企业活不下去,把全新疆境内的蕃茄酱产业并购了以后,装到同和里去,结果同和的产能,全球最大。最大了以后,销给谁呢?德隆立即在美国并购了一家企业,这家企业与全球蕃茄酱生产巨头亨氏有强大的关系,把这家企业并购下来很便宜,并购下来以后,这家企业就可以把同和的蕃茄酱卖给亨氏,和卖给全球其他中小蕃茄酱品牌商,一夜之间,使得同和成为世界第二大蕃茄酱生产基地。这种反向并购,真是撼人心魄啊。说实话,恐怕中原地区的人很难得做成这种很牛的大幅度的产业整合。德隆最震撼人心的一场战役是并购湖南的湘火炬。当时湘火炬两个亿的销售,是90年代末的事,两个亿的销售,800万的利润,主要产品是火花塞等等,生产这种产品,如果不是因为是主席家乡的公司,它说什么也上不了市,。
但德隆把它并购下来以后,就立即做了个规划,要把湘火炬第一步做成全中国汽配龙头,这在当时一听就感觉是骗子;第二步,要把湘火炬做成中国重卡整合者。因为德隆经过分析以后发现,重卡以后是中国人最有可能掌握的核心技术,中国使用的场所,场地最大,中国产业最成熟,发改委的牌号批准最宽松的一个产业,最适合民营企业来做,所以要求成为中国重卡产业龙头。
这么一个愚蠢而带有欺骗性的规划做出来以后,居然被他做成了,他怎么做呢?首先并购了在上海和东北的一些汽配企业,装到湘火炬里去,装进去以后,基本上产业产品线拉长了,但是销给谁呢?他转身立即在美国并购了北美地区制动系统第一大供应商MAT。
MAT下面有做汽配的,做汽配的非常清楚,真正汽车品牌商,集成商,绝对不会向零配件厂商买零配件,一定会找一级供应商,比如说博世,德尔福,伟世通,电装,一级供应商来买零部件总成,然后一个真正的总装厂,就是把几个零部件总成装在一起,再用一些关键总成技术整合,车就出来了,不会傻乎乎地买两万多个零部件装起来,那是不懂行的人干的事。一定是由一级供应商已经集成到一定程度,功能已经出来了,一级供应商下面有二级供应商,二级供应商下面有三级供应商,三级供应商下面有像这种铸造、冲压,这种最简单加工的四级供应商。所以德隆把MAT一吃下来,直接让湘火炬的产品可以卖到北美三大企业里去,一夜之间成为可以和万象匹敌的中国汽配产业龙头。
但是德隆同时做重卡更是可圈可点,真的是反映了我们业内最神奇的菜单式并购。德隆原先的规划就是这么规划的,后来德隆分别并购了綦江齿轮厂,株洲齿轮厂,陕西变速箱龙头法斯特,吃下来了陕西重卡,就是秦川汽车,还有四川重卡,就是重庆重卡,几乎把襄樊轴承厂也吃下来,汉德车桥也被它吃下来了,和德国的MAN形成了车身上的合作,和美国康明斯形成了发动机上的合作,到最后几乎把玉林柴油机厂吃下来了。
最后,德隆带着麾下如云猛将,杀到山东去。接待他的是潍柴股份的谭旭光,谭旭光当时很谦卑,然后德隆路演,先由唐万新先生讲整个德隆的重卡战略,十年发展规划,对中国经济的判断。谭旭光听完以后,崇拜不已。然后德隆旗下的一个一个子公司老总上去现身说法——没加入德隆之前怎么举步维艰,发展不好,加入德隆以后发展怎么好,怎么好,德隆有种文化叫企业家俱乐部,讲完以后,当即谭旭光就决定“带兵起义”,归顺德隆,抛弃母公司中国重卡。
而德隆回到上海以后,一去渺无音信,搞得谭旭光很着急,怎么回事,七打听,八打听,这才知道德隆出事了。谭旭光带领兵马悄悄南下,杀到上海来,找着中企东方的一个经理,把德隆当年的重卡战略这个报告,30万元买出来,一个人躲在宾馆里研究了一周,发现这仍然是中国企业进军重卡最好的一个路线图。于是乎2005年——德隆是2004年倒下的——华融资产拍卖湘火炬30%的股权的时候,浙江牛人鲁冠球同志,就是不肯出手,7个亿最高,我不肯多出,他认定全中国范围里,敢接手湘火炬的只有他。
而华融资产快到年底了,要向财政部交钱,财政部每年给四大资产公司下一个指令,要一年下来处理资产交多少钱上来,有一个很大的缺口,拜托,多出点钱,鲁冠球就是不肯多出钱。但没想到,这时候谭旭光作为最后一个杀入者,直接一口价报到10个亿。华融一下就熔化了。这也证明了一句话,没有降价五分钱不能改变的客户忠诚度。结果这么伟大的一块资产就掉到谭旭光的嘴边,2005年潍柴控股总体合并销售额100个亿出头,去年整个大潍柴控股,800个亿的销售。即便如此潍柴内部也认定,事实上是唐万新这种伟大的,有200多人做战略,然后挑菜式并购,产业形成以后,用企业家俱乐部进行整合的手法,奠定了他们非常美妙的基础。
此外,德隆集团做农资产品,做蕃茄酱,农业产品,所谓的红色产业,以及做亚麻等产业,做水泥,做汽配,都是用这一招。德隆后来把德国的先尼多尔直升机吃下来,再把罗罗的部分亚洲合作,劳斯莱斯的发动机在亚洲的合作谈下来,可惜兵败垂成。
德隆看得很清楚,如果让它提前介入这一块,中国通用航空开放之际,就是德隆狂欢之时。我必须说,虽然德隆倒下了,但是我们还活着的人,必须要学习。如何向他们学习,那就是如何和灰色领域打交道,我们要学习他失败的地方,借鉴他们做过头的地方,做到常在海边走,仍然不湿鞋,我们这种企业就成功了。
现在很多企业,自持是名门正派,正规出身,运作上十分僵化,还有一些企业,运作的时候完全玩小概率事件。事实上随着中国经济的成熟,会有一批企业出来,在技法上,操作上,措施上,会借鉴德隆这么一些曾经优秀过的企业的做法。但是在战略上,结构上,如果充分地运用三权分立,决策管理,风险管理,内控等手法的话,事实上能够做到常在海边走,仍然不湿鞋,完全可以做到。
最后一个企业是渝富公司,它是重庆市打造的为重庆市进行平台服务的市政府层面的八个投融资平台之一。(清华总裁班 讯)

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