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清华总裁班谈影响人力成本的因素
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一、 外部因素影响人力成本

(一)员工工资需要上涨。物价上涨了,你的产品的附加值没涨,工资要不要加?外面的物价涨了,我以前是一个保安员,现在还是一个保安员,岗位没有发生变化。要不要加?其实,还是要加,否则他的生活成问题了。至于涨多少,并没有统一的标准,要根据企业来定。

【案例5】

“糖高宗”时期,企业要hold住

“蒜你狠”、“姜你军”、“逗你玩”、“苹什么”、“糖高宗”等网络流行语,淋漓尽致地反映了物价上涨的局面。随着物价的普遍上涨,企业工资是否上涨、涨多少?这要视企业的经济效益、企业的人力成本、和企业的整体薪酬水平而定。

一般情况下,企业的工资总额受物价上涨、通货膨胀影响时,采用工资普调的方式统一增加员工工资是企业合理的薪酬政策。柏明顿人力资源管理咨询高级薪酬顾问师也指出,对于核心岗位,有竞争力的薪酬可以招到、留住有竞争力的员工。对于普通的、替代性高的岗位,在市场薪酬上涨的大环境下,适当提高员工薪酬可以稳定员工的心态,便于员工安心工作,但这部分岗位员工的薪酬应该重点体现工资的保障作用,而且薪酬水平要控制在市场平均水平。同时,企业要使薪酬政策作用更好地发挥,还必须与人员体系、规划体系、岗位体系、绩效体系等体系密切配合,才能体现出 1+1 大于 2 的作用。“糖高宗”时期,企业要hold住薪酬,因企制宜,应“涨”有方。

(二)人力资源的供给状况发生变化。现在想招到与前几年同样岗位的人工,你只有加钱才招得到。在十年前,很多的外出务工者,基本上是以广东的珠三角为主要的聚焦地。尤其是我们的一般的操作人员,在十年前,在广东的工资,相对比较高一点。但现在珠三角很多企业招不到人了,出现两百多万的缺口的劳工方,那怎么办呢?只有两种结果:

Æ企业关门。

如果你的产品本身,没有增加附加值或者这个产品没有转型,你就无法承受这么一个劳动力成本,你只有倒闭关门。十年前做一双鞋子卖8美元,十年后做一双鞋子卖7美元,十年前的一般操作人员工资800元/月,十年后要付出1200元/月,但是鞋子并没有增值,企业肯定会关门。

【案例6】

劳动力成本“伤不起”

美国领跑家具产业,拥有世界上最大的家具市场,销量居全球第一。但,家具产品劳动力成本偏高,占40%以上。特别是近5年来,由于美国家具制造业劳动力成本居高不下(美国家具工人每小时工资20美元),美国家具制造业面临生存危机,不得不关闭工厂,和市场说再见。如美国XX家具公司早在2001年就关闭了12家工厂,2002年又关闭了5家。过去5年中,在北卡罗莱纳州和弗吉尼亚州几乎每家大型家具制造商都关闭在美的工厂以转移至中国。北卡罗莱纳州每天都有纺织厂和家具厂倒闭美国民。用家具制造业优势已经丧失,处于危险的崩溃境地。在当今全球经济一体化的大趋势下,美国木质家具制造业难逃萎缩,甚至崩盘的命运。

Æ企业搬家。

夏末秋初的时候,很多鸟类由繁殖地往南迁移到渡冬地,而在春天的时候由渡冬地北返回到繁殖地。这些随着季节变化而南北迁移的鸟类称之为候鸟。像候鸟一样,有些企业为了生存,不得不搬离珠三角地区。

【案例7】

企业搬家求生存

在中国经济的版图上,珠江三角洲曾独领风骚多年,然而,持续多年高速增长之后,这个制造业重地最近几年却接连遭遇“劳工荒”、“电荒”、“油荒”,土地、劳动力、能源价格都出现大幅上涨,而在国际市场上,随着人民币升值和一些国家实施贸易保护,珠三角这些企业的市场竞争力又受到严峻挑战,一些企业不得不离开他们的创业之地,远走他乡。

(三)企业所在地的差异

当然,像北京这样的城市的人力成本,相对比较偏远的中小城市当然要高一些,人力成本的绝对值也会高一点,也许北京的人口素质比较高,工作效率比较高,而且所发挥的职能会比内地高一点,所以,人力成本率的绝对成本会上升。

【案例8】

中日齐算人力成本?不在同一阵线

有一次,我跟一个日本先生在一起,来算这个人力成本。他算来算去发现,中国的人力成本,居然比日本的人力成本要高出13%。我说你怎么算的,我们都知道一个日本人的工资相当于我们几十个人的工资。50个人的工资,怎么可能会比你高13%呢?他算了一下,就某一个产品细分下来的确高很多,我们五个人干的话,他一个人给你干完了,当然它是有很多设备的因素。管理岗位呢,没有13%,这个是不可能的,但是很多管理岗位的职责范围是比较窄的,或者是管理对象的人数是有限的。

我们在做顾问的时候,看到很多公司的架构很有意思:上面是董事长,一根线下来是副董事长,再一根下来是总经理,再一根下来是副总经理。再一根线下来,可能有两个什么什么总监。这么一根线掉下来就管一个人,又不是老婆管老公,哪里是管一个人的?上班的时间都干什么去了?要不就不要挂职,假若你是董事,就拿你作为董事的分红好了,不要担任公司的职务,免得增加公司的人力支出。

刚才跟我一起计算人力成本的日本先生说,在日本,像总经理这样一个管理者,大概可以管到10个到13个人,而管理学理论上都是七到八个人,平均一个班长管工人的数量,大概是在50人到80人,而在中国企业,平均是23人到35人,这样的话,管理人员的成本当然是相当高的。

二、内部因素影响人力成本

(一)企业规模

是不是企业规模越大,人力成本就会越高,或者是企业规模越大,人力成本就会越小呢?一对夫妻开一个服装店,没有什么无效人力成本而言的,无效人力成肯定是小。但我们不能一概而论,企业规模和人力成本多少要做边际人力成本分析才能知道。有一点是肯定的,企业规模越大,它的无效人力成本肯定是大的。

(二)销售额

人力成本占销售额的比例到底多少才是合理的呢?某一个企业,某一个行业,或者某一个企业在不同的阶段都会有一定的变化,但这个变化是有规律的,我们通过若干时间的数据就可以得到一个常数,这个常数的变化不会太大。比如,电子类企业(有研发和销售部门的)它们的人力成本率一般会在8%—10%左右;传统的制造业会在10%左右;生产化工涂料类企业由于流程比较短,它们的人力成本率约在3%—5%左右;IT业大约是35%左右;咨询业是50%—60%左右,都有一个概率。这个概率相差不会太多。如果当你发现自己企业的人力成本率比行业的概率差距太大的话,这时就一定要做人力成本分析。而针对企业某一年的一些特殊情况来说,可能会造成人力成本率的变动,但长期的整体的概率不会发生太大的变化。

比如,某企业在某一年突然增加了新的业务,新的业务没有产生销售额时,人员却先到位了。这种情况就有可能使人力成本率有小小的波动,但是长期下来还是会按照一定的规律的。所以每一位人力资源部经理都应该尽量求得企业的这个常数。不一定要和外界去比,可以和自己来比。

【案例10】

直接人员越多对企业越有利

广州某电脑公司有员工2万人左右。一次,该公司的人力资源部经理打电话给我,说:“胡老师,我想请教个问题,公司的直接人员与间接人员的比例是多少才是合理的?”

我对他说:“其实,这是一个比较复杂的问题,要根据不同的情况来定。你的老板问你这个问题,他的目的可能就是想控制间接人员的数量,而扩大直接人员的数量。你可以找到公司历年来的数据,然后用间接人员比上直接人员的数量,如果以前是1:9,而现在是1:8,那就说明有进步,然后也可以用间接人员工资的总额比上直接人员工资的总额,如果以前是4:6,现在是3:7,那么也说明公司是有进步的。老板可能更关心的是公司的进步,而并非是一个绝对的数据。”

案例评点

人力资源管理者经常要做的一件事情,就是平时要注意有用的相关的数据收集,通过数据来对比,把两年以前的或者三年以前的数据与现在互相对比一下,有进步就是好的。

 

如果与外界相比,可比的因素短期内很难列得那么集中,因为因素是发散型的。但与本公司的过去比,也就是通过纵向去比就比较容易操作。因为这些历史数据是可以算出来的,而这些历史数据所起的作用却是非常大的。就像我在上文案例所提到的,老板问人力资源部经理应该发多少工资才是合理的,假设以前的人力成本率是10%,现在人员增加了,而公司业务的性质没有太大的改变,如果通过计算发现现在的人力成本率是8%,那就说明企业是有进步了。

销售额也会影响到人力成本。因为在人力成本里,有很大部分是固定人力成本,假定销售额1000万,总经理年薪是50万,销售额达到2000万,总经理的年薪大不了55万,如果销售额翻了一倍,总经理的年薪增加了10%,翻了三倍,相当于增长20%。

相对来讲,销售额的增大,对人力成本率的降低是有帮助作用的。

(三)利润状况

我们在讲人力成本的时候,基本上避免利润这个概念,因为人力成本本身跟利润关联都不大,如果我们的企业家能够从利润里面拿出一部分和员工来分享,发资金或者是分红,把这一部分也列入人力成本的话,那么人力成本就跟利润状况就有关了。

【案例11】

赚的就是人力成本差

对于人们普遍熟悉的国内代工行业来说,利润除了来自于对人力成本的控制,还可以来自对原材料成本的谈判。然而,对于某企业主要承接来自戴尔、惠普、诺基亚等国际订单的大型代工企业来说,其利润源泉却更多地要仰仗来自人力资源战略上对成本的调控,因为上述国际大客户早就把供应链上的账目算得清清楚楚。

柏明顿公司的吴老师曾经在该企业做过咨询项目,他透露说:“该企业在与这些国际客户的订单关系中,是很难从供应链上创造利润空间的”。事实上,精明的客户早就把用工量也计算得清清楚楚,生产线上用多少工人,检修工有多少,都会在合同里做明确的标示,客户只是按照较高的人力成本的价格支付给代工企业。所以简单来看,该企业赚的就是人力成本的差值。”

当然,国际客户是不会支付该企业厂房、机器的购买、维修等费用的,所以,这些成本也需要在该企业赚取的人力成本中进行摊销。由于厂房、机器的费用很难打折,所以该企业要想创造更多利润,就只能加强对人力成本的调控,最大限度地降低人力成本。

(四)无效成本增加

有些当老板的人,喜欢身边总围着一群人,也不知有无必要摆这个谱,其中有一部分成本肯定是属于无效成本。某航空公司人员臃肿,结构庞大,效率低下,无效人力成本偏高。如何才能降低无效成本呢?我建议该航空公司对飞行人员裁员,严格审查飞行员资格,严格进行身体健康检查,大幅度增加飞行员的出动率,最终增加航班数量。同样要减少空姐的数量,每一架次的空姐最多三个人,压缩空姐的平均休息间隔时间,大幅度提高空姐的出勤率。飞行员和空姐都实行无底薪全部按照出动次数计算报酬的制度。

【案例12】

夸张式的服务

我经常去和一些老板在一起聊天的时候,我都有点颤抖。为什么颤抖呢?老板身边三四个人,他们分别摄像、录音、做笔记、倒水。我说:你要这么多人伺候的吗?我就一个人,提着个电脑满天跑,你有必要搞得这么隆重吗?这个录像我还不知道你拿去干嘛的。他有点紧张,让我坐好一点呢,他要求他的员工做笔记,还时不时替我照个相。我说:跟你一次很普通的谈话,犯得着搞这么大成本吗?就是无效成本的增加。他说:哎,胡老师讲话很重要啊,我们得录下来,要让他们去学习,我自己回家还要看呢。

 

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