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清华总总裁班荐:绩效面谈,让员工内心不再抗拒
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      一、一个典型的绩效考核面谈场景
  人物:刘总,某制造型企业人力资源总监,王林:某制造型企业人力资源部部长助理,负责绩效薪酬和培训工作
   刘总:(匆匆寻找,自言自语)“王林刚才还在啊,你们有没有看到?(打电话)喂,王林啊?在哪里?到我办公室来一下,有个急事,赶快过来。”
  王林:(匆匆赶来)“刘总,什么事情这么着急?我这里很忙,这个月的培训计划有点调整,正和A事业部孙总沟通呢”。
 刘总:“那个事情先别着急,先坐,工作沟通嘛,缓缓没事,我这边上个月的考核截止时间快到了,这个工作是我们部门负责组织的,自己要是没按时完成,怎么去催其他部门呢,你说是吧?”
 王林:“考核嘛!我做的事情你反正知道,你看着办吧,别让我们吃亏就好。”(王林一副无所谓的态度)
刘总:“你的工作好坏我心里有数,但程序也要走一下嘛!你先把上个月的工作谈一下吧。”
王林(瞪眼):“我不是已经把上个月的工作总结交给你了吗?”
刘总(惊讶):“是吗?我怎么没记得,我找找看。(刘总在一堆文件翻找)。哦,你的这个工作总结写得太简单了,你还是讲讲吧!”
王林:“我也没做准备,(稍微犹豫)我用一下这个吧。(从刘总手中拿过工作总结,开始讲),2009年12月在公司领导的支持和帮助下,我基本上完成了预定的KPI指标,工作总结上有数据,也有相关说明,你自己看吧,至于关键行为指标和临时任务指标,我的工作做了很多,也很忙,失误也是有的,主要是因为本人思想上不重视、工作能力有限。这个月我准备继续努力、发扬成绩、改进缺点,争取不断改善。(作无辜状)唉,刘总,反正我的工作你也是知道的,我也不多说了。”

刘总:“王林,你的工作我心里有数的,你的成绩我也看得到,但是,你的缺点也有很多。比如说,上次去A事业部开会的时候,孙总就反映上个月的培训计划到现在还没有收到,由于没有培训计划,A事业部不知道该做哪些培训,所以上个月的培训一个也没做,这是你的责任吧?”
 王林(作气愤状):“那个事情我和你也解释过了,我是太忙了给忘记了,我又不是故意的,这你也知道的,我手头那么多工作,一时忙不过来,忘记了也是能理解的吧?我下次记住就是了,在以后的工作中多加注意,不会再犯这样的错误了。”

 刘总:(点头)“反正类似的事情以后你要注意,我以后不想再次听到这样的理由,好吗?还有,岗位说明书上规定,你有一条很重要的职责是组织实施绩效管理制度。这个工作主要是由绩效薪酬专员做,但你作为部长助理,有责任督促绩效薪酬把这个事情做好,但是最近绩效考核的工作开展得很不好,很多部门的考核不能按时完成,考核结果也不能及时汇总,绩效分析做得也很马虎,这是你的责任吧?”(语气加重)
 王林:“最近绩效考核工作是开展得不好,这又不是我一个人的责任,是各个部门的部长不严格执行制度,有制度不执行,故意拖延,我也催过,但是效果不理想,我也拿他们没有办法。”
 刘总:“这个我知道,但我记得我和你说过,让你在每次考核的时候都要全程参与,旁听考核面谈的过程,并做好记录,形成书面报告,但是好几个月过去了,我一份报告也没看到,而且我听说,你每次参加其他部门的考核面谈的时候都是坐一下就走,根本没有用心,就凭这一点,我在KBI的这一项就得给你扣分!”(作发火状)
王林:“你要这样说我也没有办法,你是领导嘛!”
刘总:“王林啊,工作上有失误不要推脱嘛,你的成绩我也看得到,反正月度考核也是走个形式。关键是下个月你有没有明确的改进计划……”
王林:“你要给我一个方向嘛,你们上面不定下来我们怎么做啊?”
刘总(刘看手表):“这样吧,我们先谈到这吧,反正我们也谈的差不多了,我会一碗水端平的。我这边还有些急事。不过,我看你这个月的绩效奖金肯定要受影响了!”
王林:“随你便吧!”(王林摔门走了出去)
 王林:(边走边说,自言自语)“刘总怎么这样说呢,我没有功劳还有苦劳呢,他根本不了解情况!”

二、问题出在哪里?
上面的画面是我们都很熟悉的一个绩效面谈场景,很多企业在做绩效面谈的时候都或多或少碰到了类似的问题,面谈的目的本来是帮助员工改善绩效,但是,面谈的结果经常非但没有帮到员工,反倒引发了员工的逆反情绪,造成了对立和尴尬的局面。那么,我们要问一个问题,哪里出了问题?基本上,我们可以得出这样结论:
1、准备工作没有做好
我们再回到场景当中,王林正在忙着手头工作的时候,被领导的电话突然打断,找到领导之后才知道,要紧急进行一个绩效面谈,事情比较突然,王林根本没有准备,但是领导为了完成任务,坚持要马上进行面谈,这是没有计划的表现,双方都准备不充分,这为面谈埋下了一个隐患的种子。
2、没有说明面谈的目的
刘总解释面谈的原因时说,是因为面谈规定的截止期限快到了,必须得做了,所以今天要面谈,这个解释让员工感觉到应付和完成任务的心态,没有感受到帮助自己改善绩效的态度,所以会比较抵触,这给员工的心理增加了负担。
3、负面反馈多于正面反馈
整个面谈过程,刘总都没怎么谈王林的正面表现,王林表现的好的方面都是一带而过,没有重点强调,反倒在员工表现不好的方面指责太多,直接把面谈引导向了对立的局面,最终导致了局面失控,双方不欢而散。
面谈者技能不足

刘总在整个绩效面谈的过程中都是泛泛而谈,没有深入分析,更没有启发员工思考,帮助其认识自己的不足,显示了面谈者在绩效面谈技巧方面存在很多不足。
三、四个准备助力绩效面谈成功
要想使面谈成功,面谈者要在以下几个方面做好准备:
程序准备
所谓程序准备,是要了解整个绩效面谈的程序,做好面谈布局,大致我们可以整个面谈进程分成四个步骤:开场(Open)、澄清(Clarify)、讨论(Discuss)、结束(Close),这样四个步骤总成一句话就是OCDC法则。
首先是开场寒暄,不要目的性太强,上来就直奔主题,要给员工心理缓冲的时间,简单寒暄几句和主题无关的话题,缓和一下气氛,帮助员工平静心情。
寒暄不是目的,寒暄是为后面做铺垫的,所以寒暄晚之后就进入了澄清环节,把面谈的目的和程序告诉员工:“王林,根据前面我们讨论的计划,今天下午我们用1个小时左右的时间,对你上个月的绩效表现进行一个面谈,面谈的目的是帮助你改善绩效,这个过程中我会问一些问题,更多的时间是听你的想法,希望你不要保留,有什么想法都可以说出来,我们来讨论,我们的目标是一致的,就是帮助你改善绩效,当然,好的方面和不足的方面我们都会谈到,最后我们还会制定一个改善计划。”
之后就进入了正式的讨论环节,这个环节包括:确认绩效目标值及衡量标准、讨论各个指标的完成情况及原因、提出改善计划、确认后期跟踪方式。
最后是总结,摘要概括整个面谈过程中达成的共识,表达对员工的信心,整理面谈记录,请员工签字确认,最后,别忘记感谢员工的时间和投入。
 技能准备

了解了整个面谈的程序,管理者还需要注意积累和提升绩效面谈技能。其实,绩效面谈中用到的技能是非常多的,本文重点谈三个技巧:
正面反馈的技巧

正面反馈的关键词是:具体

凡事就怕具体,一旦要求具体地说明一个事情,很多人就犹豫起来,甚至开始左顾右盼了。很多时候,经理在反馈时并没有做好准备,就直接把话说出去了,这种做法会降低反馈的效果。以“小王的市场报告”为例:
笼统的反馈:“小王表现不错,非常敬业,最近连续加班,工作很卖力,辛苦了,接下来好好休息一下,调整调整”。
具体的反馈:“小王,你最近工作很投入,为了编写市场分析报告,连续加了一周的班,现在你的报告在开会之前完成了,而且质量相当高,整个报告思路清楚,框架清晰,结构完整,特别市场分析和市场展望部分,紧密联系公司的实际,提出了相当棒的分析思路和解决办法,而且使用了几个比较实用有效的分析工具,这对我们下一步的市场会议起到了很大的帮助作用,我想这个工作对你个人的发展也是相当有帮助的,最近两天,别闲着,写个总结,提高一下自己。”
第一种说法,会有一些效果,小王会感激领导对他的关心,觉得领导不错,但这种感觉不会持久,过后就忘记了。
第二种说法,才是小王期待的,对工作本身的反馈才是员工愿意听到的,也是对员工最有帮助的。员工愿意听到概括性的表扬,更愿意了解经理对自己工作上的看法,当经理对工作的具体内容提出了针对性的看法时,员工才会真正受到激励。毕竟贡献不能停留在表面,所以正面反馈的时候,“具体”是一个关键词。
 总结一下,正面反馈的步骤:
具体地说明下属在表现上的细节;反映了下属哪方面的品质;这些表现所带来的结果和影响。
负面反馈技巧
负面反馈的关键词:描述而不判断
关于负面反馈,也有一个小示例:“小王醉酒”。
判断式的反馈:“小王喝醉了酒来上班,还酗酒滋事,闹的公司鸡犬不宁”。
描述式的反馈:“小王喝了酒,满身酒味,走路东倒西歪,碰倒了桌子,文件撒了一地,说话声音很大,引起了很多人的关注”。
这两种说法是一个意思吗?是。显然,第一种是判断,小王喝了酒,至于醉没醉,谁也不知道,而且生活经验告诉我们,喝了很多酒的人最烦人家说他喝醉了,即便一个人已经喝得东倒西歪,我们还要夸他海量呢!第二种是描述,相比较而言,第二种比较容易接受。
关于负面反馈,有一个成熟的模式:BEST法则:
描述行为。明确清楚地告诉他到底做了些什么,利用实际的例子,不是简单概括,用客观和明确的词语描述行为。

表达后果。直接地表达感觉或对状况的反应,用平和的语气去表达,并询问对方的感觉或反应 .征求意见。 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为,建议要具体,是针对个人的行为而非其个性。

以积极的方式结束 .向他指出该行为改变后的积极效果,对个人带来什么好处。
例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据,经理发现了,打算给一个负面的反馈,经理是怎样做的呢?
首先,向员工描述错误行为的事实。B:“小王,你做的这份资料里有一个数据错了,这个数据是?。”
其次,向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E:“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口,如果你是客户,你想想看,如果你发现公司给你的资料有错误,你会对这家公司形成怎样的印象?所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”
接下去,征求员工对于改正错误的意见。S:“小王,你说该怎么办吧?”
最后,鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T:“对!如果我们每个人每时每刻都能这样做,这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理,是指在管理者指出问题所在,并描述了问题所带来的后果之后,在征询员工的想法的时候,管理者就不要打断员工了,适时地“刹车”,然后,以聆听者的姿态,听取员工的想法,让员工充分发表自己的见解,发挥员工的积极性,鼓励员工自己寻求解决办法。最后,管理者再做点评总结即可。
负面反馈的要点:

具体地描述下属的行为

要求:耐心,具体,描述相关的行为(所说、所做),对事不对人,描述而不是判断
描述这种行为所带来的后果
要求:客观,准确,不指责
探讨下一步的做法
提问的技巧
绩效面谈中,如何提问也是很重要的,高效的经理通过提问题,帮助员工思考,让员工自己找答案。下面是一些提问的技巧:
当你没有准备好听取回答的时候,不要提问。有时候,人们在提出问题时只愿意听到他们心目中的理想答案。比如,如果你确实不愿意听到别人说你是个不好的经理,那么就不要问:“你认为我是个好经理还是个不好的经理?”当你问一个问题的时候,必须要愿意尊重所得到的任何问答,并且不要有过激反应。

以“为什么”开头的问题容易让人们产生防御心理。这只是语言中的一个怪异的现象而已。你可以用不容易引起防御心理的说法来代替“为什么”这个词。比如,与其说“为什么你经常迟到?”倒不如试试“是不是在来上班的路上发生了什么特别事情,使你不能准时到达?”你注意到感觉上的不同了吗?

不要用问题来间接表达你的意思。这是父母对孩子经常用的一种技巧,因此被认为带有操纵性,还给人屈尊的感觉。比如,“你不觉得自己应该更加勤奋地完成工作吗?”这是反问句——貌似问句,而实际上起到了陈述句的作用。听话人对这句话的理解是“我想要你更加勤奋地工作。”用来起到陈述或要求作用的问句会引起员工的不信任感。

避免复合问句。复合问句包含几个部分,实际上是几个问句合在一个句子里。复合问句很让人迷惑,并且容易得到低质量的回答。例如:“你为什么周五经常迟到,而周三经常早退呢?”这就是两个问题,而且你不可能两个问题都得到很好的答案。把几件事情分开,让问题变得简单详细。

对方在回答问题时,不要打断他。这是一个总的原则,但也有一些例外。如果对方的回答过火了,完全离题了,或者带有侮辱和污蔑性质的时候,你就可以打断他,并重新调整谈话的重心。打断对方的时候态度要友善,调整谈话重心的时候不要表现出失望情绪。
 资料准备

资料的准备比较简单,主要是上期员工绩效考核表,员工的绩效表现记录、过程中的沟通记录、员工的总结、员工的职位说明书等,绩效面谈之前要确保这些资料都在桌面手可及的地方,不要像刘总一样需要员工提醒,再去翻找,那样给会给员工不重视的感受,影响面谈的效果。
心理准备

所谓心理准备,即面谈者要充分考虑面谈对象的性格特点,预估面谈过程中可能发生的状况,做好应对的心理准备,心理准备充足了,面谈过程将更加可控。这就要求面谈者要在面谈之前在心理做一些预演,对各种情形都加以考虑并做好应对措施。

 结束语:绩效面谈的最终目的是帮助员工改善绩效,经理的价值是帮助员工成长,明确了这一点,面谈就成功了一大半,剩下的都是技术性的东西,只要用心积累,不断提升,把绩效面谈这出大戏导演好并非难事!

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