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清华总裁班智慧文选营销点子2
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3.品质与销售

 

在今日开放市场里,市场区隔的结果,区隔内的价格与品质向上移,而

 

更小型、更专业化的厂商逐渐替代大市场的大量生产厂商,找到生存之道,

 

大发利市。

 

以汽车业为例。奥斯通公司在1981 年投入200 万美元的资本建厂,但是

 

同一个月,奔驰却计划再投入4500 万美元,几乎是奥斯通公司资本的24 倍,

 

用来强化它的英国市场。由于英国大量生产的汽车衰退,汽车业均保持较小

 

的产量,奥斯通就曾有一周生产8 辆车的纪录。在德国高价车数量以千计时,

 

英国市场却被迫以百计。这一点从积架车的发展就能看得出来。当积架车变

 

成非常独特的车种时,只有6532 辆在英国市场销售。

 

当约翰·依甘成为新总裁后,看到积架小量生产,品质又不好时,他就

 

认为这样下去不会有希望,于是大刀阔斧地进行改革,产量大量扩张,品质

 

提高,销售量不断增加,尤其在美国市场,利润迅速上升,使得积架能筹措

 

7500 万资金,投人生产线自动化,进一步改善生产品质。结果1985 年的纯

 

益达8400 万美元,使股东权益报酬率达37%。

 

成功者的实践表明,在现代化的技术中,有效率的生产,都建立有效率

 

的品质管制体系。而在今日的市场上,如果缺乏品质,任何规模的公司都无

 

法完成行销任务。

 

4.靠品牌形象占领市场

 

由于品牌过于分散,通用汽车曾被迫重整公司形象。这是自它有史以来

 

最激烈的一次。通用汽车现有的品牌根本无法适应市场的变革,尤其是日本

 

车的竞争。即使美国对日本车设有进口配额,日本车仍轻而易举地攻下12%

 

的市场。以往通用汽车包办了美国3/5 的市场,如今根本经不起日本小型车

 

潮流及丰田式低成本的挑战。

 

1983 年丰田与日产汽车在美国的销售量,轻易地超越福斯汽车保持的纪

 

录。而德国车销售量只占日本卒的1/3,致使在汽车史上引起了轰动。此外

 

通用汽车推出的小型车也抵不住日本的打击,因为通用旗下五大品牌(雪佛

 

兰、别克、庞帝亚克、奥斯摩比、卡迪拉克)都忙着从全型车向小型车发展。

 

结果是创造了一大堆挂着不同品牌,实质上却差不多的小型车。

 

比通用成功的众多品牌大都发生在消费品市场。例如美占的只是他旗下

 

众品牌之一,而宝洁公司的产品名都与宝洁无关。马克林是美占的主力牙膏

 

品牌,行销人员为了适应环境变化,并不吝于更新品牌。甚至在英、美两国

 

上市时,改用全新的品牌。家用牙膏这种添加了清凉剂的创新牙膏在初上市

 

结果引起轰动。

 

卓越行销人兼管理大师林多·优维克在1993 年的名言:注意下列几件事

 

——持续是系统化地研究竞争者的产品方法、发展新的配销通路及配销方

 

式、供应新产品??用以保护既育的市场,赢取新的市场。遵从这句诤言,

 

产品及事业即可获保障,即使是在这无所循形的开放市场中。

 

5.奔驰的品牌策略

 

奔驰汽车二次世界大战后享有盛名,将产品定位于市场的高级车。奔驰

 

一直致力于制造性能、形象一致的高级车,而且具有坚固、耐用、快速、舒

 

适、品质良好的优点。奔驰汽车很少使用副品牌,即使有一回车型会有过重

 

大改变,奔驰也只是用一个新S 系列来代表。

 

这家公司不断地追求技术创新,有助于维持其稳定而一致性的形象。再

 

加有条理又有效率的经销网,使得它在高级车市场占有率逐年增长。1982 年

 

及1983 年,奔驰全球销售量已超过英国市场中英国车销售量的2/3,两年内

 

突破45 万辆。

 

它的另一个宝贵经验就是建立市场区隔与率先进入是同等重要的。例如

 

在石油危机时,率先生产柴油车。不过在石油危机,能源节约时代,奔驰的

 

耗油也成了大弱点。之后奔驰在1980 年初期,将车型往小型车扩展,经过严

 

格的市场考验后,它的行销技巧终于使小型车销售成功,也克服了“耗油”

 

的致命弱点。

 

奔驰的技巧在于明确地表现其形象,并且强化其品质、单品牌的策略。

 

品牌就是显赫的资产,而其显赫的资产就是品牌。

清华总裁研修班教务处讯

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